een hoofdstuk uit "kiezen en gekozen worden"
Het gaat zomeren. De vakantietijd nadert. Europa breidt zich voor op het jaarlijks terugkerende fenomeen. Gedurende een week of zes zal alles door moet gaan met de helft van de mensen die men daar de rest van het jaar voor nodig denkt te hebben. Plotseling is er nog zoveel te regelen dat de daarmee opgebouwde stress rechtvaardigt dat men wat langer op vakantie gaat.
Dat verknippen van het leven in strikt gescheiden blokken werktijd en vakantietijd komt op mij nog steeds onnatuurlijk over. Dat een mens af en toe wel eens iets anders wil en ambities heeft die gedurende het jaar moeilijk te vervullen zijn kan ik nog wel begrijpen. Maar dat dit jaarlijks leidt tot een grote volksverhuizing waarbij men als een kudde op zoek gaat naar een andere weide, is toch verbazingwekkend. Temeer daar deze weide zich meestal kenmerkt door overbevolking en, zo niet erbarmelijke, dan toch primitieve omstandigheden. Tel daarbij op dat in dat oord bij voorkeur temperaturen moeten heersen die iedere activiteit onwenselijk maken, dan leidt dat tot de conclusie dat een paar weken afzien blijkbaar nodig zijn om de rest van het jaar de luxe thuis te kunnen waarderen. En daar heeft men ook nog grof geld voor over. Indien het niet zo tragisch was, zou het komisch zijn.
Ook EuroPT kan zich niet onttrekken aan vakantieperikelen. Al weken hoor ik te pas en te onpas: ‘Denk aan de vakantieperiode … Heb je er rekening mee gehouden dat …? Kan het niet eerder of later want …?’
Een planning die omvat dat een nulserie net na de vakantietijd klaar moet zijn blijkt vragen om problemen. Uiteindelijk ontkomt Bert er niet aan om zijn directie mede te delen dat het drie weken later wordt. Men is er niet blij mee. Dat vreesde die arme Bert al langer.
Voor Nico is de vertraging een uitkomst. Het geleverde eindinspectie-station doet niet wat het moet doen en de leverancier geeft onbevre-digende antwoorden over de oplossing van het probleem. Nico ziet zich gedwongen de leverancier te bezoeken voor een goed gesprek en een kritische blik op de productie van de overige bestelde teststations.
Hij heeft mij uitgenodigd om mee te gaan. Mijn waarschuwing dat ik van dat soort elektronica geen verstand heb wuift hij weg.
“Ik wil dat je op míj let”, motiveerde hij zijn verzoek. “Ik meen dat ik bij dit soort gesprekken altijd tekort schiet. Ik hoop dat jij me kunt corrigeren wanneer je mij in actie hebt gezien.”
Mensen met zo’n attitude die zoveel vertrouwen in je uitspreken kan ik niets weigeren, ook al had ik op voorhand al het idee dat Nico zijn vaardigheden onderschat.
We zijn nu weer op weg naar huis. Terwijl we met Nico achter het stuur metertje voor metertje opschuiven richting snelweg gaat ons gesprek over van een inhoudelijke terugblik op het bezoek in een evaluatie van zijn gedrag.
“Hoe deed ik het?” vraagt hij.
“Wat vind je er zelf van?” is mijn wedervraag.
“Je lijkt mijn huisarts wel”, zegt hij verwijtend. “Die vraagt dat ook.”
“Ik voel me nu ook een soort huisarts die geconfronteerd is met een hele vage klacht. Er mankeert niet veel aan jouw interactie met zo’n leverancier.”
“Is dat zo? Ik heb altijd het gevoel dat ik niet glad genoeg ben … Dat zo’n commerciële jongen het er beter vanaf zou hebben gebracht … Er meer uit zou hebben gehaald …“
Ik weet waar Nico op doelt. Hij is inderdaad geen man van gladde verkooppraatjes met een killersinstinct voor het afsluiten van een deal. Voor het verkopen van scheerapparaten of verzekeringen aan mensen die zoiets helemaal niet nodig hebben moet men hem ook beslist niet inhuren. Als hele goede luisteraar die probleembewust durft door te vragen, scherpe analyses kan maken en constructieve samenvattingen weet te destilleren uit een vloed van woorden, is hij echter de perfecte man om complexe conflicten te ontrafelen en terug te brengen naar een niveau waarop besluiten gemakkelijk te nemen zijn. Daarbij is hij ook nog een vertrouwenwekkende persoonlijkheid, wars van aanstellerij of misplaatste arrogantie. Door en door een professional met een brede belangstelling. Ook voor zaken buiten zijn vakgebied. Met iets minder lovende woorden probeer ik dat gevoel aan hem over te dragen.
“Dus jij vindt mij commercieel bekwaam?” verifieert hij zijn conclusie.
“Dat hangt ervan af hoe je commercieel definieert en in welke branche jij je begeeft.
Kijk … ik ben ervan overtuigd dat het belangrijkste gereedschap van zowel een verkoper als een inkoper bestaat uit lezen, kijken, luisteren en vragen. Bovendien is een voorwaarde voor succes dat je goed met mensen om kunt gaan. Op beide gebieden scoor jij hoog en dat helpt je bij alles wat je onderneemt en bij iedere samenwerking die jij aangaat. Maar daarmee ben je nog geen commercieel wonderkind. En dat zul je ook nooit worden want daarvoor mis je de nietsontziende hardheid en de scoringsdrang van een rasverkoper.
Maar trek het je niet aan Nico. Er is niets op tegen om een goed mens te zijn en je schoonmoeder niet te verkopen tegen elk aannemelijk bod!”
Het ontlokt hem een brede glimlach die weer van zijn gezicht verdwijnt wanneer hij in de remmen moet om niet op de trekhaak van de auto voor ons te belanden.
“Oei … Ik zal toch maar wat meer afstand houden”, is zijn voornemen waar ik het alleen maar mee eens kan zijn.
“Heb jij ooit een onderhandelingscursus gevolgd?” vraag ik
“Nee, maar ik heb er wel een paar boeken over gelezen. Over zacht in de relatie, hard ten aanzien van de inhoud en zo…”
Dat is Nico ten voeten uit denk ik … ‘zacht in de relatie en hard over de inhoud’. Daar is niks mis mee.
“Zou ik naar zo’n cursus toe moeten?”
“Jij moet niks. Maar misschien zou het goed zijn om met een ervaren trainer eens te oefenen wat de theorie voorschrijft. Dat is ook heel leuk om te doen en je wordt er nooit slechter van.”
“Ben ik zó slecht dan?” vraagt hij gevat.
“Zo bedoel ik het niet … Je kunt er alleen maar mee winnen … beter worden. Leren genieten van het spel.
Maar ik durf je zo ook wel op ieder van jullie leveranciers los te laten”, verklaar ik. “Indien het er in zit krijg jij wel gedaan wat gedaan moet worden.”
“Maar …?” vraagt hij allert.
“Over het bestaan van een onderhandelingsboog heb je beslist gelezen.”
Een minimaal hoofdknikje bevestigt dit.
“Dan weet je ook dat er meestal een bepaalde marge is waarbinnen een overeenkomst mogelijk is. De kunst is uiteraard om daarin op te rukken.”
“De pijngrens opzoeken?”
“Indien nodig. Het kan in ieder geval geen kwaad om die te kennen. Of je er ook altijd naar moet streven om daarop uit te komen betwijfel ik. Veel hangt van de situatie af. En nogmaals … de ene branche is de andere niet.”
“Jij hebt daar veel over nagedacht, is het niet?”
We zitten inmiddels op de snelweg. Veel maakt dat niet uit. Ook hier gaat het stapvoets.
“Och, het is fascinerend om te zien hoe transacties tot stand komen. Ik heb daar wel een theorietje over. Wil je dat horen?”
“Natuurlijk. Weet jij iets beters om de tijd door te komen in zo’n file?”
“Alle economische activiteiten zijn feitelijk ruilprocessen, het uitwis-selen of aan anderen beschikbaar stellen van dingen met waarde. Die waarde is subjectief. Iedereen maakt zijn eigen inschatting. Waarde-perceptie hangt af van de persoon en de situatie. Noodzaak en ambitie zijn zaken die daarbij een belangrijke rol spelen. Principiëler benaderd kom je dan bij intenties, ratio en emoties terecht. Dat is een van de redenen waarom je geld niet mag overschatten als maatstaf van waarde. Veel waardeaspecten zijn niet in geld uit te drukken. Ook al denken sommigen dat het alleen daarom draait. Dat is niet alleen kortzichtig, dat is gewoon dom.”
Nico glimlacht. Misschien denkt hij terug aan de discussies over de essentie van waarde we bij EuroPT hebben gevoerd. Die waren altijd gedenkwaardig omdat er zoveel heilige huisjes voor de sloop werden aangeboden.
“Subjectiviteit is de sleutel om ruilprocessen te begrijpen”, vervolg ik. “De een hecht ergens meer waarde aan als een ander. Anders zouden ruiltransacties op basis van vrijwilligheid nooit tot stand komen.
Inzicht in waarderingsaspecten is een succesfactor wanneer het op ruilen aankomt. Een andere is macht!
Gegeven een context en rationele, emotionele en intentionele over-wegingen bij beide partijen is macht de factor die uiteindelijk de prijs bepaalt. Macht én de competentie om deze aan te wenden.”
Nico houdt zijn blik op de auto’s voor hem gericht, maar geeft zo nu en dan door een hoofdknik te kennen dat hij het kan volgen en ermee instemt.
“Ultieme macht biedt de mogelijkheid om dingen te laten gebeuren zoals men wil. Gebonden als wij zijn aan wetten en ethische opvattingen komt dat soort macht echter weinig voor. Houdt het bij macht maar op het vermogen om iets te doen of te beïnvloeden. Let wel … een vermogen. De definitie zegt niet dat je dat ook moet gebruiken. Ermee dreigen of het aan anderen ter beschikking stellen kan ook genoeg zijn!”
“Een interessante opvatting”, zegt Nico. “Ik wist niet dat jij zo’n machtsdenker bent.”
“Macht heeft een negatieve bijklank. Dat komt denk ik omdat macht vaak misbruikt is. Die verleiding is groot en moeilijk te remmen. Dat is nu eenmaal de essentie van macht.
Maar op de keper beschouwd is macht niet verkeerd, eerder iets natuurlijks. Het getuigt van realiteitszin om het bestaan ervan te onderkennen. Temeer daar macht, in de vorm van vermogen, noodza-kelijk is om waarde te creëren. In zoverre mag je mij zeker een machtsdenker noemen.”
“Een machtsdenker met een waarde focus”, concludeert Nico. “Helpt dat ook in de file?”
“Jazeker … Met een goed zicht op eigen vermogens en die van tegenstrevers heeft men een idee over de grenzen van macht. Dat stelt ook een grens aan waarover men zich druk mag maken. Het heeft weinig zin om je op te winden over zaken die je zelf niet kunt beïnvloeden.”
“Jaja …”, geeuwt Nico.
De klok op het dashboard leert mij dat we al bijna een uur onderweg zijn en nog nauwelijks zijn opgeschoten door deze erg drukke avondspits. Het inspireert me tot een creatief voorstel.
“We kunnen het beetje vermogen dat we hebben natuurlijk wel inzetten om waar we geen invloed op uit kunnen oefenen te ontlopen.”
“O ja?”
“Een kilometer of twee verderop ligt toch zo’n wegrestaurant? Zullen we daar een hapje gaan eten? Misschien dat daarna die file een heel eind opgelost is.”
“Een uitstekend idee”, beaamt Nico.
Wij zijn niet de enigen met dit idee. Het is druk in het restaurant; druk en benauwd. Gelukkig is er ook een terras. In de verte dreigt wel de aangekondigde weersomslag. Dat weerhoudt ons echter niet om een zojuist vrijgekomen tafeltje te bezetten.
In afwachting van de bestelling praten we over Nico’s vakantieplannen. Die dreigen in de verdrukking te komen door de situatie bij EuroPT. In deze fase van het project nemen de operationele afdelingen van Nico de lead over van de ontwikkelaars.
“We worden belangrijker en krijgen meer macht”, zegt Nico schert-send, “maar dat gaat nog niet gepaard met een groter genoegen.”
Ik vind het een mooie vergelijking al is hij in praktische zin onjuist. Correct is dat Nico en zijn club meer zeggenschap en verantwoor-delijkheid krijgen. Zij moeten de nulseries bouwen. Maar die zeggen-schap betreft slechts details. De grote zaken zijn allang geleden vast-gelegd en vormen eerder een keurslijf met onverwachte gebreken dan een machtsbron voor Nico. Deze overweging brengt mij terug bij het onderwerp macht.
“Belang en macht … dat doet me denken aan het model dat die inkopers hanteren. Ken je de Kraljic matrix waarin die twee tegenover elkaar worden afgezet?”
“Dat doet bij mij geen bellen rammelen”, zegt Nico met een zuinig mondje.
“Met name inkopers gebruiken dat model voor portfolioanalyse. Ik heb nooit begrepen waarom het nooit populair is geworden in andere disciplines. In essentie is het model universeel toepasbaar op iedere situatie waarin belang en macht vraagstukken zijn. Het zou bij iedere manager als analysetechniek in de gereedschapskist moeten zitten.”
“Je maakt mij nieuwsgierig.”
Bij gebrek aan iets anders moet een bierviltje weer eens als notitieblad dienen. Ik verdeel de blanco achterkant in vier segmenten door het tekenen van een assenkruis.
“De horizontaal geeft weer hoe de machtsverhouding is. Op de verticaal wordt het relatieve belang van iets uitgezet.
Hier links staat ‘veel macht’. Rechts staat ‘geen macht’. Inkopers interpreteren dat als ‘zeer kwetsbaar op inkoopmarkten’ of als ‘hoog beschikbaarheidrisico’. Zoiets doet zich bijvoorbeeld voor wanneer men te maken heeft met monopolisten of grote schaarste.
Veel macht staat in hun beleving voor veel aanbieders waardoor de keuzevrijheid groot is. Verkrijgbaarheid tegen gunstige condities kan dan geen probleem zijn.”
“Jij vertaalt alle mogelijke marktsituaties naar machtsverhoudingen?”
“Ik houd het graag simpel. Daardoor wordt het ook universeler.
Het is overigens niet de machtsverhouding die ik op dit schema in kaart breng”, waarschuw ik. “Het betreft een inschatting van het eigen vermogen om te laten gebeuren wat er moet gebeuren. Maar uiteraard wordt daarin wel meegewogen hoe de verhoudingen in een specifieke markt ten aanzien van een specifiek product liggen. Snap je dat? Het is een belangrijk onderscheid.”
Natuurlijk snapt Nico het.
“Onder aan de y-as zetten we ‘onbelangrijk’. Bovenaan komt dan uiteraard ‘zeer belangrijk’ te staan. De vraag die dan rijst is welk aspect van een product of productgroep we zo interessant vinden dat we dit willen raten?”
“Kostprijs?” suggereert Nico.
“Kostprijs keer het benodigde aantal? Inkoopwaarde op jaarbasis van het product of de productgroep?”
“Dat is inderdaad meer relevant”, geeft Nico toe.
“De schaalverdeling op deze verticaal varieert uiteraard per bedrijf”, leg ik uit. “Voor de een is honderdduizend Euro peanuts, voor een ander dekt dit het hele budget. Het gaat erom een onderscheid te maken tussen wat voor jouw situatie relatief belangrijk is en wat minder belangrijk is. Dat inzicht maakt het mogelijk prioriteiten te stellen en inspanningen goed te doseren.”
“In dit schema kun je alle productgroepen uitzetten”, mijmert Nico hoofdknikkend. “Ja …zo krijg je wel inzicht in je portfolio.
Maar voor mij is het gemakkelijk genoeg. Alle modules en ook de teststations zitten hier rechtsboven. Ze zijn belangrijk en ik zit vast aan de bestaande leveranciers. Dat zijn voor die producten monopolisten geworden.”
“En dus?” Ik ben oprecht benieuwd naar zijn conclusie.
“Ben ik blij dat we goede afspraken hebben gemaakt toen we nog iets te kiezen hadden!”
“Bravo”, zeg ik meer tegen mezelf dan tegen Nico. Hij heeft ingezien dat keuzevrijheid in zekere zin een synoniem is voor macht. Dat maakt het de moeite waard om het concept van vrijheid[1] met hem door te nemen. Maar dat moet even wachten. Eerst de grote lijn uitleggen …
“Een inkoper noemt producten die in dat segment zitten ‘strategische producten’. Dat is bij jou de hoofdmoot. Terecht merk jij op dat dit ooit ‘hefboomproducten’ zijn geweest. In de onderzoeksfase zou je ze waarschijnlijk hier ergens geplaatst hebben.” Ik wijs daarbij een plek aan iets boven het midden van het segment linksboven.
“Er waren waarschijnlijk wel een paar leveranciers die in aanmerking kwamen om deze modules te gaan bouwen. Vervolgens hebben jullie min of meer je eigen monopolisten gecreëerd. Wanneer je dat beseft kun je maatregelen nemen om de gevolgen daarvan te beheersen. Maar je zou er versteld van staan hoe vaak men een dergelijke machts-verschuiving negeert en men achteraf op de blaren komt te zitten. Datzelfde speelt natuurlijk ook een niveau lager bij niet zo dure spullen.”
“Zoals met speciale gereedschappen. Ik zie wat je bedoelt.”, zegt Nico instemmend. “We kiezen voor een gereedschapmerk op basis van investeringskosten. Vervolgens zitten we vast aan die leverancier voor onderhoud en slijtdelen zonder dat daar goede afspraken over zijn gemaakt. Heel slordig. Maar ik kan zo een dozijn gevallen opsommen waarbij het ons is overkomen.”
Ik temper zijn verontwaardiging over dit soort praktijken. Die zijn inderdaad niet goed te praten, maar vaak valt de schade nog wel mee omdat gerenommeerde merkleveranciers het zich niet kunnen permitteren om hun klanten opzichtig het vel over de oren te halen. Vaak zijn ze gebonden aan een prijslijst. Maar het mag duidelijk dat daarop achteraf moeilijk de korting kan worden bedongen die bij aanschaf van het gereedschap graag zou zijn toegekend.
“Noem nog eens een paar productgroepen die nodig zijn om jouw afdelingen operationeel te houden en probeer ze eens in het schema te plaatsen.”
“Bevestigingsmaterialen”, zegt hij zonder aarzelen. “Die zitten hier linksonder…”
“… routineproducten in inkoopterminologie”, vul ik aan. “Wat voor een strategie past daarbij?”
“Daar wil ik beslist niet teveel voor betalen! Inkoop moet de concur-renten tegen elkaar uitspelen.”
“Is dat het belangrijkste? Zou je werkelijk willen dat Inkoop daar veel energie in steekt en vaak van leverancier wisselt omdat er weer eentje een paar centen voordeliger is?”
“Nee, dat wil ik zeker niet”, geeft Nico toe. “Voor een paar centen wil ik die trammelant en de risico’s niet op mijn nek hebben. Ik wil dat ze eenmalig goed uitzoeken met welke leverancier we voor een bepaald productenpakket in alle opzichten, dus niet alleen financieel maar ook qua logistiek en servicegraad, het beste af zijn. Indien zoiets goed gaat lopen dan moeten ze er verder met hun handjes vanaf blijven.”
“Dat is precies wat de theorie ook voorschrijft. Steek er eenmalig energie in om het goed te regelen tegen faire kosten en beperk je daarna tot het monitoren en bijsturen. Zo houd je tijd en energie over om belangrijkere pakketten te managen.”
“Zoals die hier linksboven. Hoe noemde je die ook weer?”
“Hefboomproducten.”
Met de klok mee het schema doorlopend benoem ik ze nogmaals: “Hefboomproducten, strategische producten, knelpuntproducten en routine of standaard producten. Vier categorieën, vier strategieën.
Meest voorkomende situatie … In de bovenste helft van het schema zit tachtig procent van de inkoopomzet, maar de onderste helft vreet tachtig procent van de inkoopaandacht. Daar zit het gros van de artikelen.
Voor een kortzichtige of slecht georganiseerde inkoopafdeling is het moeilijk om aandacht te differentiëren op basis van belang van het artikel. In het sourcen van een trekveer van drie tientjes die met spoed nodig is voor een eenmalige proefopstelling gaat net zoveel energie zitten als in het onderbrengen van een beugel van drie Euro waar er honderdduizend per jaar van nodig zijn.
Het is te gek om los te lopen dat die praktijk kan voortbestaan. Vooral nu de automatiseringsgraad het mogelijk maakt om heel efficiënte inkoop-, bestel- en betaalprocedures te maken voor al die logistiek complexe junk, die wel nodig, maar commercieel onbelangrijk is.”
“Is het bij ons ook zo erg?” vraagt Nico verwonderd.
“Ik overdrijf een beetje. Maar ook bij EuroPT is het erg. Ik heb er nog geen punt van gemaakt. Het is niet direct mijn opdracht om me daarmee te bemoeien. Maar het zou geen kwaad kunnen als het een keer op niveau ter sprake zou komen.”
“Alleen dit schema zou al een hoop gespreksstof doen opwaaien”, zegt Nico.
“Ja, dat denk ik ook. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de strategieën waarmee productgroepen naar een meer profitabel segment kunnen worden overgeheveld. Dat is ook een van de toepassingen.”
Ik leg Nico uit hoe routineproducten kunnen worden gebundeld tot commercieel aantrekkelijkere pakketten, hoe schaalvoordelen kunnen worden behaald, hoe aan strategische producten een hefboomkarakter kan worden aangemeten en hoe knelpuntproducten kunnen worden voorkomen. Het had een minicursus inkoopstrategie kunnen worden indien de ober niet met de rekening was gekomen. Net op tijd ook om een gedwongen verhuizing naar het restaurantgedeelte te voorkomen. Het is harder gaan waaien en een bui dreigt.
Op weg naar de auto vraagt Nico wat mij let om de inkoopsituatie van EuroPT bij de directie aan te kaarten.
“Alles op zijn tijd Nico. Het zaad van verandering kan pas kiemen als de bodem het kan ontvangen”, zeg ik poëtisch. Het is geen kunst om een organisatie op zijn kop te zetten. De kunst is om deze gericht te veranderen. Dat gaat niet van vandaag op morgen. Was het maar waar!
De eerste druppels vallen als we instappen … Scherpe planning houden wij erop na. Een goede planning ook … Het is nog steeds een file waar we in belanden. Maar wel een met vaart.
Dat Nico een bijtertje is blijkt weer eens wanneer we enkele minuten later de file achter ons hebben gelaten.
“Macht is een vermogen. Aan vermogen ontleent men macht. Een vermogen van een vermogen … Is dat wel koosjer?”
“Of het koosjer is weet ik niet”, zeg ik lachend om de typische molen waarin de gedachten van deze man draaien. “Maar ik kan er goed mee leven.
Het een is een vermogen óm iets te doen. Het ander is vermogen om iets méé te doen. Dat lijkt mij familie van elkaar. Het een neigt naar dynamiek, heeft te maken met de competentie om verandering richting te geven. Het andere is statisch, een vorm van zijn waarvan je een balans kunt opmaken. Het gaat over uitoefenen van macht én de machtsbasis die dit mogelijk maakt.”
“Het vermogen van een vermogen is dus meer dan een woordspelletje”, concludeert Nico.
“Dat denk ik wel ja.”
“Grappig”, zegt Nico zonder een spoor van de emotie die bij zo’n uitspraak hoort. “Het vermogen van een vermogen kan groter zijn dan het vermogen zelf!”
“Dat mag je mij uitleggen …”
“Nou kijk … Wat wij op basis van vermogens doen of kunnen doen is één. Maar bij onderhandelingen is het vaak belangrijker wat een ander denkt dat we doen of kunnen doen. Er is ruimte voor een zekere mate van bluf. Een competente onderhandelaar kan daar zijn voordeel mee doen.”
“…. En flink op zijn bek gaan wanneer de tegenpartij het huiswerk goed gemaakt heeft”, vul ik aan. Ik sta versteld van Nico’s gedachtetrant. Bluffen of overdrijven passen niet bij hem. Hij is geen gokker, eerder een safespeler. Het pleit voor hem dat hij de mogelijk-heden van een ander karakter doorziet.
“Is dit niet het verhaal van die Aas waar jij altijd mee schermt?” vraagt hij.
“De aas van de royal flush? Dat is een goede link. Jij snapt het.”
“Maar jij bent geen voorstander van die praktijk?”
“Ik houd niet van liegen. Overdrijven en bluffen liggen daar dicht tegenaan. Het kan functioneel zijn, maar vaak neem je daarmee een onnodig risico. Beter lijkt mij om je energie te stoppen in het zoeken naar goede argumenten en de juiste toon. Een beter inzicht in zowel je eigen als andermans situatie maakt dat mogelijk. Sterkten en zwakten, reële kansen en bedreigingen … daar kun je wat mee.
Dat huiswerk brengt je ook op het spoor van mogelijkheden om je machtsbasis te vergroten. ‘Powerspinning’ noem ik dat.”
“Powerspinning?”
“Een verzamelterm voor een aantal strategieën om je machtspositie te verbeteren. Nou ja machtspositie? … Het betreft het streven om het concurrentievermogen te verhogen. En dat is niet meer of minder dan jezelf in een positie manoeuvreren waarin je betere kansen hebt om je ambities te vervullen. In dat perspectief is ‘powerspinning’ slechts een andere doorsnede van voor de hand liggende managementtechnieken. Maar door de focus op ‘power’ kan het verrassende denkbeelden ople-veren.”
“Noem eens wat”, zegt mijn chauffeur die een sterke voorkeur voor de middenbaan van deze autoweg blijkt te koesteren.
“Bundeling van krachten door samenwerken … Altijd goed! … Een aantal van de portfoliostrategieën zoals we straks besproken hebben … Aanhaken bij trends … Niche toepassingen op basis van bestaande technologie. Kortom allerlei combinaties van adaptief en creatief gedrag. ‘Creatief meebewegen’ zou je het ook kunnen noemen.
Een andere categorie ‘powerspinning’-opties is meer defensief van karakter. Octrooieren en merkbescherming vallen daaronder … Het opnemen van boeteclausules in contracten en het bedingen van exclusi-viteit waar dat nog is toegestaan … Het overnemen van processen bij klanten. Dat soort oprukken in de waardeketen waarbij je jezelf min of meer onmisbaar maakt … Och er zijn legio manieren om je positie te versterken door de keuzevrijheid van een ander te beperken.”
“Verzin jij dit allemaal ter plekke”, vraagt Nico met iets van bewondering in zijn stem.
“Och Nico … het klinkt allemaal reuze interessant”, verklaar ik lachend. “Maar het zijn slechts variaties op een thema. Je komt altijd weer bij hetzelfde uit. Zo is die opsomming van zo-even terug te voeren op puur menselijk gedrag, niets meer dan een uitwerking van een stukje evolutietheorie.”
Daar kijkt Nico van op.
“Als je ervan uitgaat dat de primitieve mens een fysiek kwetsbaar individu was in een hem vijandelijke natuurlijke omgeving en tóch een heel succesvolle soort is geworden, dan kan men zich afvragen waaraan hij dat te danken heeft.”
“Aan zijn intellect”, zegt Nico zonder aarzeling.
“Kan zijn. Maar wat doet hij daar dan mee?”
“Wat jij straks zei … Zich slim en creatief aanpassen aan de omgeving en gebruik maken van de mogelijkheden die deze biedt.”
“Inderdaad. Aannemelijke is dat de mens in de loop van de evolutie noodzakelijkerwijs een aantal instinctieve gedragingen heeft ontwikkeld. Wat behulpzaam bleek bij het overleven is in onze genen gaan zitten. De theorie stelt dat we vier evolutionair bepaalde drijfveren hebben. Leren, verzamelen, verbinden en verdedigen.
‘Leren’ is het verzamelen van inzichten in onszelf en onze omgeving. ‘Verzamelen’ gaat over het bijeenscharrelen van fysieke dingen die ons voeden en beschermen.
In termen van vermogens … het eerste is gericht op het vergroten van intellectueel vermogen, het tweede op materieel vermogen.
‘Verbinden’ heeft betrekking op het aangaan van banden met anderen. Alleen is maar alleen. Als groep ben je sterker. Samenwerken om de competitie te overleven is een oud thema.
‘Verdedigen’ spreekt voor zich. Het heeft geen zin om allerlei dingen te verzamelen en vrienden te maken wanneer je vervolgens niet bereid bent om te verdedigen wat je hebt bereikt.
Kun jij je daarbij wat voorstellen?”
“Veel menselijk gedrag is daarmee verklaarbaar”, beaamt Nico.
“Inderdaad. Dat is ook mijn idee.
Bedenk vervolgens dat de intellectuele mens deze intuïtieve drijfveren uitwerkt tot ambities voor de toekomst. In grote lijnen komen die op hetzelfde neer. We zijn allemaal van nature nieuwsgierig en hebberig, hunkeren naar affectie, erkenning, respect en vriendschap en zijn niet zondermeer bereid te delen wat we hebben.
Waardesystemen hebben dezelfde opbouw. Maar inhoudelijk lopen ze sterk uiteen. Want ook al bevatten al die ambitieplaatjes dezelfde ingrediënten, toch ziet het plaatje van ieder individu er weer anders uit. Gegeven verschillen in talenten, opvoeding en ervaring, de omstandig-heden waarin wij verkeren en de context van diverse culturen, zijn concrete ambities zeer uiteenlopend en worden waarden en normen individueel ingekleurd.
Dat is weer het subjectieve aspect dat ik al eerder ter sprake heb gebracht. Die subjectiviteit maakt de maatschappij zo kleurrijk en economie zo boeiend.”
“Maar gemakkelijk te begrijpen wanneer je eenmaal de rode draad te pakken hebt”, zegt Nico tevreden met zijn nieuw verworven inzicht.
Het is jammer dat ik zijn enthousiasme moet temperen met een welgemeende waarschuwing.
“Met kennis van de grote lijn alleen breek je geen potten Nico. Het managen van veranderingen waar mensen bij zijn betrokken blijft complex. Dat is ook een gevolg van subjectiviteit. Iedereen weet wat hij weet, voelt wat hij voelt, wil wat hij wil, denkt wat hij denkt. Niet meer, niet minder. Het zou mooi zijn als we dat konden simplificeren tot grote lijnen. Maar zo werkt het niet.
De grote lijnen zijn zelfs nooit het probleem. Die zitten er altijd in. Het gaat om de details. Verandermanagement is maatwerk.”
“Uiteraard”, zegt Nico onaangedaan. “Maar ook maatwerk kan een structuur hebben. Jouw verhaal biedt dat. Volgens mij gebruik jij het ook als een soort checklist voor motieven en gedragsopties.”
“Jij hebt mij door Nico. Ik vertel jou niets meer. Jij bent te slim. Dat delen van kennis is niet goed voor mij. Zo verlies ik mijn machtsbasis!”
“Ja … als machtsdenker ben je mooi door de mand gevallen”, lacht Nico.
“Zo zie je maar weer”, zeg ik zuur kijkend. “Kennis is ook niet alles!”
Het blijft een poosje stil. Aan dat genoegen komt een einde als Nico laat blijken dat het doel van mijn aanwezigheid niet door gezelligheids-praat buiten zicht geraakt is. Hij verzoekt mij samen te vatten waar hij aan moet werken om beter met externe partijen om te gaan.
“Aan je zelfvertrouwen!” Veel meer kan ik hem niet bieden. “Probeer ook buiten de deur te acteren zoals je dat bij EuroPT doet. Maak van dat bedrijfsgrensoverschrijdend verkeer niet zo’n punt. Ook bij andere bedrijven werken uitsluitend gewone mensen met taken en bevoegd-heden en vooral eigenaardigheden. Laat je niet gek maken door het gegeven dat alles wat jij zegt commerciële impact kan hebben. Jij weet wat je wilt, waarom je het wilt en hoe je het wilt. Je bent niet eigenwijs genoeg om geen oog te hebben voor aangeboden alternatieven, maar wijs genoeg om je geen knollen voor citroenen te laten verkopen. Je kent je mandaat en je bent handig genoeg om de ruimte te bewaken die inkopers nodig hebben om de zaak commercieel en administratief af te wikkelen.
Blijf jezelf. Veel meer hoef jij niet te doen om een gerespecteerd zakenpartner te zijn en te blijven.”
“Zal ik dat dan maar uit alle macht proberen?”
“Lijkt mij een goed plan Nico. Een machtig plan … Succes verzekerd!”
[1] Zie Oehoe, paradoxen van een regenboogjager
Reacties