Formules

een verhaal uit "kiezen en gekozen worden" over de zorgen van een projectleider/

wat er allemaal mis kan gaan bij samenwerking met derde partijen

Pieter was blij met mijn korte telefonische verslag over mijn bevindingen bij Previa. Vervolgens heb ik met Bert gebeld met het verzoek om op korte termijn tijd vrij te maken om eens over zijn ervaringen met ontwikkelingsprojecten te praten. Ik heb de behoefte om zijn ervaringen te toetsen aan wat ik in Italië heb gezien alvorens ik de laatste hand ga leggen aan mijn rapport over Previa. 

Bert heeft het gesprek goed voorbereid en slaakt meteen twee kreten: “TQCkwardraat en O-en-vijf.”

“Pardon?” zeg ik.

Bert lacht en schrijft de letters T, Q, C en C onder elkaar op een vel papier. “Hier gaat het om!”, zegt hij erbij. Hij scheurt het vel af en schrijft op het volgende vijf keer de letters ‘ON’ onder elkaar. “En hierdoor gaat het telkens mis”, zegt hij terwijl hij de spanning denkt op te voeren.

“Nou Bert, dat vergt nog enige uitleg alvorens ik dit van je aanneem. Vertel op.”

Bert vult de letters op het eerste vel aan tot de niet zo verrassende termen ‘Time’, ‘Quality’, ‘Costs/Price‘ en ‘Costs/Investment’.

“TQC2”, zegt Bert, “De meetbare aspecten waar een projectleider op wordt afgerekend.

Time zou de geplande looptijd van het project moeten zijn. In de praktijk is het echter de datum dat je het prototype of de nulserie werkend op moet leveren. Alles daarvoor vindt mijn baas uiteindelijk niet interessant. Die geplande einddatum ligt altijd scherp en blijkt zelden haalbaar. Dat ligt natuurlijk aan wat er daarvoor allemaal fout gaat.”

“Snap ik, ga door”, stimuleer ik hem.

“Quality, de kwaliteit in brede zin, is vastgelegd in het programma van eisen, het PVE. Als technici spreken we graag over specificatie, maar dat is eerder een tussenproduct. Bovendien omvat het PVE veel meer dan de technische en functionele eisen waaraan het product moet voldoen. Als het goed is staan daar ook de voorwaarden in ten aanzien van logistiek, productie, onderhoud en dergelijke. In de praktijk worden deze vaak pas later en beetje bij beetje toegevoegd.”

“Zoals ook de functionele eisen tussentijds nog ter discussie staan?”

“Correct”, beaamt Bert. “Voortschrijdend inzicht of veranderde marktomstandigheden heet het dan.” Hij kijkt sceptisch.

“En dan het financiële aspect. Dat heb je onderverdeeld in prijs en investering?”

“De kostprijs wordt ook genoemd in het PVE. Dit is primair een richtprijs die wordt ingebracht op basis van commerciële overwegingen. Vanuit de verkoopkant uiteraard. Vaak is er wel op gestudeerd of dit ook realistisch is, maar uiteindelijk krijgen wij altijd de boodschap mee dat het daarvoor gemaakt moet kunnen worden en dus wordt het een uitgangspunt voor het ontwerp. Het mag natuurlijk best minder gaan kosten, maar ik heb zelden meegemaakt dat dit ook lukte.

Kosten van een heel andere orde zijn die welke gemaakt moeten worden om de ontwikkeling tot stand te brengen, de investering. Dit is een budget waaruit alle te maken kosten moeten worden betaald. Het budget valt uiteen in een aantal posten die in de tijd staan uitgepland. Sommige posten hebben het karakter “out of pocket” zoals bij voorbeeld de betalingen aan onze leveranciers. Andere posten worden opgevoerd ter dekking van directe kosten binnen onze organisatie. Die zijn vaak gebaseerd op tarieven, zoals de personele kosten van de projectmedewerkers. Kosten van inleenkrachten en dergelijke zijn een mix daarvan. Daar strijden we altijd over, want als mij een engineer van onszelf is toegezegd, ben ik minder geld kwijt dan voor een ingeleende die ik op order moet binnenhalen als onze eigen man voor een ander project harder nodig blijkt te zijn.”

“Ja ja”, zeg ik, “Het leven van een projectleider gaat niet over rozen. Want ook dit budget zal wel vaak overschreden worden?” Het is een vraag waar ik het antwoord al op weet.

“Inderdaad, hoe weet jij dat?” vraagt Bert quasi verbaasd.

“De pi-factor! Het is toch een uitgangspunt voor projectleiders dat ze het pas goed gedaan hebben als het ontwikkelingsbudget met de factor pi wordt overschreden?”

“Nu overdrijf je”, protesteert hij zuur. “We doen het ook wel eens voor minder!”

Ik wijs op het tweede velletje.

“O-en-vijf” zegt Bert en terwijl hij op zijn vingers meetelt noemt hij de oorzaken waarom het altijd fout gaat: “Onwillig, onwetend, onkundig of onbekwaam, ondoordacht en onstandvastig.”

Verontschuldigend voegt hij eraan toe: “Dat laatste had beter instabiel of zelfs labiel kunnen heten. Maar dan klopt mijn ezelsbruggetje niet meer.”   

Hij schrijft de termen op terwijl hij uitlegt dat ontwikkelen anno nu alleen maar mogelijk is door een goede samenwerking tussen de opdrachtgever en zijn externe partners. “Deze faalfactoren komen voor bij beide partijen. Meestal overigens in combinaties en vaak is het een ‘n gevolg van het ander.”

Ik stel voor om ze stuk voor stuk te beschouwen.

“Onwillig?” Bert krabt achter zijn oren. “Dat heeft vaak te maken met motivatie en betrokkenheid. Men is eigenlijk niet of niet meer geïnteresseerd. Men werkt onder dwang, maar dan kun je niet verwachten dat er net dat beetje extra uitkomt dat nodig is. Intern komt zoiets wel eens voor als medewerkers aan een project worden toegewezen dat ze om de een of andere reden niet zien zitten. Routine-werk en uitwerken van details, daar hebben diverse personen een grote hekel aan en niet iedereen is in staat om zich daar overheen te zetten. Uiteraard spelen hierbij ook andere zaken vaak een rol. Ontevredenheid over de arbeidsomstandigheden, de werksfeer, de werkdruk, enzo-voorts.”

“En extern?”

“Daar speelt het op twee niveaus. Individuele medewerkers bij onze leveranciers hebben niet meer of minder menselijke tekortkomingen dan die van ons. Ook die zien een project als een uitdaging of als iets waar ze zo snel mogelijk vanaf willen.

Daarnaast is van grote invloed met welke insteek een bedrijf in het project is gestapt. Was het een positieve overweging in de vorm van “Ja, daar willen wij beslist aan meedoen” of was het eigenlijk een negatief besluit “Laten we maar even meespelen want anders hebben we niets te doen.”

Dat heeft niet rechtstreeks een invloed op de prestaties van de individuele medewerkers, maar vroeg of laat werkt dat toch voor of tegen je.”   

“Waaraan merk je dat?”

“Het ligt er niet altijd dik bovenop, maar soms zijn de signalen duidelijk. Het begint al met wie ze op het project zetten. Is dat hun beste man of een stagiaire? Tonen ze initiatief of moeten we alles aandragen. Zijn ze flexibel of is niets mogelijk wat niet tevoren is afgesproken. Komen ze hun afspraken na of moeten we eraan blijven trekken.

Je zou zeggen dat dit allemaal snel genoeg boven water komt. De praktijk is echter dat het waarnemen van deze signalen een zekere mate van opmerkingsgave vergt bij de mensen die rechtstreeks contact hebben.”

“Hmmm”, is mijn commentaar. De faalfactor sluit aan bij mijn theorie over ambitie en  belangen. Maar ik wil mijn oordeel over Bert’s verhaal opschorten en verzoek hem verder te gaan met “onwetend.”

“Onwetendheid is bijna altijd het gevolg van gebrek aan informatie op de juiste plek. Dat begint al in het voortraject. Vaak besteden wij te weinig aandacht aan het informeren van de betrokkenen. Dat betreft dan punten als ‘waar gaat het om’, ‘wat verwachten we van je’ en ‘wat zijn de procedures en randvoorwaarden’. We doen vaak geheimzinnig over achtergrondinformatie en misschien wel het belangrijkste … We leggen zelden uit waarom we vinden dat het zo moet en niet anders.

Dat is allemaal geen kwestie van onwil, maar van tijdsdruk en de aanname dat men het wel weet en begrijpt.”

“Hoe uit zich dat Bert?”

“Per definitie blijkt dit altijd pas wanneer achteraf de vraag gesteld wordt waarom iets fout liep. Dan krijg je te horen: ‘Wist ik niet’, ‘Heb je er niet bij verteld’, ‘Waar staat dat’ en ‘Die brief, fax of e-mail heb ik nooit ontvangen’. Maar ook ‘Is mij niet doorgegeven’, ‘Daar was ik niet bij’ en meer van dat soort zaken die samenhangen met een getrapte informatievoorziening.

Maar terugkomend op je vraag waar zich dat in uit? Dat varieert van serieuze ontwerpfouten, niet doorgevoerde wijzigingsopdrachten en kwaliteitsproblemen, tot procedurefouten, levertijdoverschrijdingen, ongedekte kostenposten, lacunes in ontwerpdossiers en banale dingen als het niet verschijnen op vergaderingen. Noem maar op. Het is onthutsend om telkens weer te zien wat gebrekkige informatie en communicatie te weeg brengt. Ik beschouw dit als ons grootste probleem.”

“Zullen we dat eens erbij schrijven” stel ik voor terwijl ik het vel papier naar mij toe trek. Onder “onwillig” schrijf ik “motivatie en betrok-kenheid” en onder “onwetend” zet ik “informatie en communicatie.”

“Ik ben benieuwd naar wat hier nog meer bij komt”, zeg ik tegen Bert, die voorstelt om eerst even voor ons een kop koffie te halen.

“Je laat me zoveel aan het woord deze keer. Ik krijg er een droge keel van”, motiveert hij zijn voorstel.    

Bij terugkomst pakt Bert de draad weer op: “Onkunde en onbekwaamheid spreken voor zich. Dat betreft overigens niet alleen vakinhoudelijke zaken maar ook sociotechnische aspecten zoals com-municeren, leiding geven en coachen. Een collegiale attitude zou ik er ook nog wel bij durven noemen.

Op deze gebieden worden er aan de mensen ontzettend hoge eisen gesteld. We werken niet alleen binnen de traditionele omgeving van een onderneming maar vooral in het hiërarchische vacuüm dat er ligt tussen verschillende ondernemingen die besloten hebben om samen te werken aan een project.”

“Een hiërarchisch vacuüm ….”, herhaal ik. Dat is een mooie vondst. Ik complimenteer Bert met de fraaie omschrijving en nodig hem uit daar dieper op in te gaan. 

“Een projectorganisatie zoals wij die gebruiken strekt zich uit over de grenzen van de ondernemingen die daarbij betrokken zijn. Een pro-bleem daarbij is dat, hoe je de afspraken ook maakt en hoe goed onze projectleider of die van hen ook is, er toch altijd sprake is van twee of meer hiërarchische structuren die naast elkaar bestaan. Als ik het plat zeg dan missen we een hoogste baas die knopen door kan hakken en besluiten neemt die voor alle betrokkenen richtinggevend zijn. Ik wil het niet dramatiseren, maar door de compromiscultuur waar we zo toe veroordeeld zijn missen we een stuk slagvaardigheid.”

“Wat gebeurt er als men er onderling niet uitkomt?”

“In het ergste geval is het einde oefening en mogen we op zoek naar een nieuwe leverancier. Maar dat komt gelukkig zelden of nooit voor. Meestal wordt het een commercieel conflict en vinden we de oplossing in geld erbij of eraf. Soms lopen de discussies door tot op directie-niveau. Als het zover komt heb je een hoop verliezers in beide organi-saties. Je begrijpt dat zoiets de onderlinge relaties niet ten goede komt.”

“Daar kan ik mij wel iets bij voorstellen. Maar begrijp ik het goed dat in jullie samenwerkingsovereenkomsten niet voorzien wordt in hoe te handelen bij escalatie van een conflict?”

“Uiteraard kunnen we terugvallen op enkele standaardvoorwaarden. Maar die komen er grofweg op neer dat we het contract op kunnen zeggen en schadevergoeding eisen. Praktisch heeft dat weinig waarde, want daar zijn we niet mee gered. Ik kan me niet heugen dat we het ooit op juridische gronden voor een rechter hebben uitgevochten. Er is wel eens wat geweest met een faillissement, maar dat had te maken met eigendomsverhoudingen of zoiets. Nee, meestal vinden wij het in de relatie. Maar door de ad-hoc wijze waarop dat gebeurt, brengt zo’n akkefietje vaak een hoop heisa met zich mee.” 

We zijn op een zijspoor geraakt. Ik probeer terug te komen bij het aspect onbekwaam door Bert te vragen welke kreet we daar bij kunnen schrijven.

Hij denkt na en probeert dan met en andere benadering tot een conclusie te komen: “Je kent ongetwijfeld het rijtje onbewust onbe-kwaam, bewust onbekwaam, bewust bekwaam en onbewust bekwaam.”

“Ja, maar waar wil je daarmee naar toe?”

“Nou, ik denk dat wij niet goed genoeg op voorhand in kunnen schatten of onze medewerkers, respectievelijk de leverancier en zijn medewerkers, bekwaam zijn op de punten die belangrijk zijn in het licht van de opdracht. En ik denk ook dat de opdrachtnemer zelf dat vaak niet kan. Volgens mij hebben beide wat van doen met zelfkennis. En daar komt nog bij dat heel moeilijk te definiëren is wat de vereisten eigenlijk zijn!”

Ik begrijp wat hij bedoelt maar kan de complicaties hiervan niet overzien. We tekenen de matrix bekwaam-onbekwaam versus bewust-onbewust en proberen te achterhalen hoe een opdrachtgever en een opdrachtnemer daarmee om zouden kunnen gaan. Dat blijkt een heel interessante oefening. We krijgen het plaatje niet sluitend, maar ik beloof Bert er nog eens naar te kijken en mijn bevindingen aan hem terug te koppelen.

Ten aanzien van Bert’s schema besluiten we te volstaan met het noemen van ‘selectiecriteria’ en ‘selectieproces’ als oorzaken van het werken met onbekwame medewerkers en partners.

We realiseren ons dat er nog meer aan vast zit. Bij voorbeeld de vraag wat te doen indien de perfecte partij niet te vinden is? Maar we besluiten dat het al heel wat is als we zouden weten waar kennis en kunde tekort schieten. Dan kun je er rekening mee houden en er wat aan doen.

Ik vraag met enige spot aan Bert of het volgende punt ook zo vanzelfsprekend is.

“Daar doe ik geen ondoordachte uitspraak over”, antwoord Bert gevat.

“Ondoordacht is eigenlijk een samentrekking. Enerzijds doen we allemaal veel dingen waarvan we de consequenties niet hebben over-zien. Het gevolg is dat we achteraf constateren dat we het anders hadden moeten doen.

Anderzijds plannen we vaak zaken zonder te overwegen welke risico’s we lopen. Daardoor overkomen ons onderweg dingen die het hele plan in de war sturen omdat we er niet adequaat op kunnen reageren.

Waar het eerste een onvoorzien gevolg is van ons handelen, betreft het tweede gevolgen van onvoorziene oorzaken van buitenaf. Je kunt niet alles van tevoren inschatten, maar we zouden wel veel ellende kunnen voorkomen door er op voorhand beter over na te denken.”

“Bert jij wordt nog een filosoof. Moet je er echt zo oud voor zijn als jij om dit soort wijsheid te komen?” Het is bedoeld als een compliment en zo vat hij het ook op. Hij lacht bescheiden.

Ik probeer een conclusie af te dwingen: “Dekt risicoanalyse beide gevallen of is dat te simplistisch?”

“Ik voel meer voor ‘consequenties’ en ‘risico’s’. Vooral ook om het dualisme erin te houden.” 

“Oké, dan schrijven we dat op.” Voor mezelf zat ik te spelen met risicoanalyse en scenario’s, maar wat Bert voorstelt is beter te begrijpen.

“Blijft over onstandvastig, instabiel. Wat bedoel je daarmee?”

“Ook dit dekt eigenlijk weer een aantal bevindingen. Allereerst de afhakers. Dat slaat voor een deel terug op het eerste punt, onwilligheid. Dat kan er in de loop der tijd insluipen. Verlies van motivatie door allerlei omstandigheden. Vooral bij langlopende projecten kun je daar last van krijgen. Mensen raken op elkaar en het project uitgekeken. De kick van de afronding blijft te lang uit doordat projecten zich maar voortslepen. Ach, er zijn zoveel oorzaken waarom de interesse op een bepaald moment terugloopt. Een aantal daarvan hebben we al genoemd. In feite leveren alle voorgaande punten een bijdrage aan dit vluchtgedrag.”

“Is het ook van toepassing op leveranciers?.”

“Leveranciers zijn in dit opzicht net mensen … maar dan zonder geweten!”

In deze opmerking zitten zoveel krullen verwerkt dat ik hem komisch vind. Bert lacht met me mee.

“Ik bedoel te zeggen dat het maar goed is dat leveranciers ook maar groepen van samenwerkende mensen zijn die wél een geweten hebben. Puur op economische en organisatorische gronden zouden ze anders al veel eerder afhaken.

In feite zijn zij, om dezelfde redenen als wij, ook niet gelukkig met de manier waarop producten in samenwerking worden ontwikkeld. Ook bij hen kost een niet goed lopend project een moeilijk te rechtvaardigen hoeveelheid tijd, geld en managementaandacht. Het is dat ook hun reputátie op het spel staat, anders zouden veel projecten beroerd eindigen.”

“Wat speelt er nog meer, buiten die afhakers?”

“Het respecteren van gemaakte keuzes. Er kunnen altijd redenen opkomen om een andere weg in te slaan. Maar tot dat besluit gevallen is moet men de route volgen waar bewust voor gekozen is. Een zwalkende koers is funest voor een project. Dat geldt voor alle gebieden, van technisch concept tot productiemethode en van leverancierselectie tot eindafrekening.

Besluiteloosheid mag je hier ook onder rekenen. De variant daarop, het niet-kiezen en maar zien hoe het muntje rolt, is zo mogelijk nog een grotere handicap waar sommige projecten mank aan gaan.”

Bert windt zich op en is niet meer te stoppen. “Was jij het niet die zei dat kiezen voor het een gelijk staat aan niet kiezen voor het ander?”

Het is een van mijn favorieten, maar ik trek mijn schouders op in de vorm van ‘het zou kunnen’.

“Nou, die mag hier ook wel bij genoemd worden. ‘Toch nog even onderzoeken of dit niet ook had gekund’. ‘We hebben wel gezegd dat we het zo zouden doen, maar ik dacht laat ik dit toch maar proberen’. ‘Ja, we hebben daar wel op gestandaardiseerd maar ...’. Kijk, dáár wordt ik nu doodziek van.”

“Ik zie het aan je Bert. Zal ik even een kop koffie halen, dan kun jij even tegen de muur  schoppen.”

“Graag”, zegt hij terwijl hij een beetje besmuikt lacht om zijn eigen opwinding.

De weg naar de koffieautomaat is mij inmiddels goed bekend. Ze zijn hier bij EuroPT niet te beroerd om ook mij een bijdrage aan de gezelligheid te laten leveren. Ik vind dat een goede zaak want het geeft ook een beetje aan dat ze mij niet meer uitsluitend zien als de gast die alles aangesleept moet krijgen. Gniffelend bedenk ik dat ze me onderling nog wel een ‘mee-eter’ zullen noemen. Maar ze dragen het me niet na.

Bij terugkomst, mijn handen bijna brandend aan die gloeiend hete bekertjes, zit Bert het opgestelde ON5 document te bestuderen.

Opgewekt vraag ik wat er als laatste onder moet komen staan.

“Onzin?” vraagt Bert somber.

“Dat kan niet Bert. We hebben hier geen anderhalf uur serieus op elkaar in zitten praten over onzin. Ik zal je wat anders vertellen … Jij hebt daar iets in handen waar jullie met zijn allen eens goed over na moeten denken. Misschien zit daar wel de sleutel in waarmee deze organisaties zichzelf enorm kan verbeteren.”

“Het was ook maar een grapje.” Hij is geschrokken van de wijze waarop ik reageer.

“Dat weet ik Bert, maar dat was dat van mij ook!”

Nu weet hij echt niet meer wat hij ervan moet denken.

“Grapje Bert.” Het is flauw, maar we schieten beide in de lach.

Ik neem het papier van hem over en stel nogmaals de vraag wat we onder het punt “onstandvastig” zullen zetten.

“Respect voor keuzes”, oppert Bert.

“Of kiezen en respect voor keuzes”, suggereer ik.

“Dat is beter”, geeft hij toe.

“Eens kijken wat we dan hebben … Motivatie en Betrokkenheid, Informatie en Communicatie, Selectiecriteria en Selectieproces, Consequenties en Risico’s, Kiezen en Respect voor keuzes. M-B-I-C-S-S-C-R-K-R. Lang niet zo mooi als die formules van jou Bert.”

Hij wuift het weg. Ik laat het lijstje op mij inwerken.

“Ik geloof wel dat ik hier iets mee kan. Wat vindt jij ervan?”

Bert is onderuit gezakt, denkt er niets meer van en geeft dat ook toe: “Hang het hier maar aan het bord. Dan zal ik er de komende dagen nog eens over na denken.”

“Wat is het probleem Bert. Ik wou je net bedanken voor het bijzonder goede gesprek.”

“Dat gevoel heb ik er ook wel over…”

“Maar?”

“Maar ik vind het heel onbevredigend wel een heleboel oorzaken te kunnen noemen waarom het mis gaat, maar geen oplossingen te hebben.”

“Tja Bert, je moet ergens beginnen.” Hij heeft helemaal gelijk en eigenlijk vind ik het een beetje gemeen van mezelf dat ik hem met dat gelijk achterlaat. Ik zou hem best een aantal mooie suggesties aan kunnen reiken met mijn Previa ervaringen in gedachten. Maar alles op zijn tijd.

“Ik doe het niet … maar ik zou me ook nog vreselijk moeten schamen”, merkt Bert op.

“Hoezo?”

“Als ik zie wat er zoal mis kan gaan ……. en vaak ook gaat! Dan ben ik geen projectleider maar een gokker. Een met slechte kansen bovendien.

Het ergste daarvan is nog dat we dit allemaal weten maar er de ogen voor sluiten. We wachten rustig af waar het schip strandt.

Anderzijds … eerlijk is eerlijk … Als het weer zover is dan springen we met zijn allen in een reddingssloep om het schip weer vlot te trekken.

Een energie dat daar in gaat zitten …………” Hij schudt mistroostig het hoofd.

“Ik heb nog wel een tip voor je”, zeg ik.

“Vertel op”

“Vaak ligt de oplossing van een probleem in de definitie ervan. Het zou mij niet verbazen als dat nu ook zo is. Je hebt een heldere visie op de oorzaken van je problemen. Als je die eens nader uit zou werken dan komt de oplossing misschien vanzelf boven drijven. Nou ja, misschien niet de oplossing, maar de oplossingsrichting. Daarmee kun je anderen aan het werk zetten. Jij hoeft per slot van rekening hier niet alles zelf te doen. Ook al lijkt het daar soms wel op!”

Hij kijkt mij aan of ik hem weer in het ootje wil nemen. Ik doe of ik het niet merk en tik op mijn horloge: “Ben je niet bang dat de soep koud wordt?”

“Nu je het zegt. Verdorie ik moet opschieten, want we moeten nog naar een verjaardag. Mijn kleindochter is vandaag twee geworden.”

“Proficiat Bert. Hoeveel kleinkinderen heb je?”

“Drie”, zegt hij trots, “twee jongens en een meisje.”

Hij begint gehaast zijn tas in te pakken. Ik bedank hem nogmaals voor het goede gesprek en beloof hem op de hoogte te houden van de ontwikkelingen.

Ik ben al bij mijn auto wanneer ik Bert de deur uit zie komen. Hij struint in straf tempo naar de andere kant van de parking. Hij fluit. Hij is zijn dipje alweer te boven en heeft zijn problemen bij de uitgang ingeruild voor een feestmuts.