B2B en F2F

BACK TO BACK

Dit is een verhaal uit de businessroman "kiezen en gekozen worden"  geschreven door Henk van Os. Dit verhaal volgt op "Formules" dat ook on line te lezen is. Klik HIER om naar het artikel toe te gaan.

Het is tegen de afspraak dat ik mij ’s avonds terug trek op mijn werkkamer. De ratrace heeft me jarenlang een excuus verschaft om veel van huis te zijn, maar na het verkopen van mijn onderneming heeft Cerèn mij namens de kinderen duidelijk gemaakt dat een grotere betrokkenheid bij het gezinsleven op prijs gesteld zou worden. “Het blijft natuurlijk jouw keus”, hield ze me voor, “maar ik vind dat je nu maar eens wat meer tijd zou moeten besteden aan de kinderen.” Geloof me, zo vrijblijvend als het klonk was het niet. En bovendien was ik het met haar eens.

Het resultaat is dat ik op zijn minst na het avondeten “beschikbaar” ben, al is het maar als chauffeur naar en van muzieklessen, sportclub of een van die andere dingen waar kinderen tegenwoordig zo druk mee zijn wanneer ze sesamstraat ontgroeid zijn. Ik heb aan dat taxigedoe overigens geen hekel, want het biedt een natuurlijke kans op leuke één op één gesprekken. Een hobby zal het echter niet worden.

Een fenomeen waar ik veel minder genoegen in schep zijn de soapseries die op teevee voorbij schieten indien de jonge dames zich meester hebben gemaakt van de afstandsbediening; wat altijd het geval is. De aantrekkingskracht van dat soort in- en aangedikt drama blijkt onuitroeibaar. Het journaal kan het er niet van winnen, ondanks mijn sterke argumenten over de meerwaarde daarvan. Stemmen heeft ook al geen nut, want ik leg het altijd af tegen de coalitie. En ouderlijk gezag wil ik niet doen gelden nu ik, zolang als het duurt, voor de gezelligheid aanschuif. Het is per slot van rekening niet de bedoeling de uitbreiding van “quality time” geheel op te souperen als “discussion time”.

De overschakeling naar familieman is dus nog niet in alle opzichten geslaagd. Wat mij betreft tenminste. Maar, zo prijs ik mij gelukkig, door het amusement dat teevee en PC bieden, verwachten mijn schatjes niet dat ik iedere avond enthousiast ga zitten scrabbelen of ganzenborden. Dat zou mijn zoektocht naar meer dringende bezigheden beslist intensiveren.

Deze avond zijn er geen rijtoeren te ondernemen en ik krijg permissie om enkele “dringende” zaken af te werken. De uitwerking van mijn gesprek met Bert staat daarbij met stip op één. Ik verwacht daar snel mee klaar te zijn.

Bert’s probleem is heel herkenbaar en verre van uniek. Het is ook van alle tijden want het voert terug naar de menselijke natuur. Mijn betovergrootvader Art I vond dezelfde hindernissen op zijn weg toe hij een colonne kolonisten over de Rockies voerde. Ook die wist niet waar hij aan begon, had geen plan, geen informatie en moest het doen met onervaren en daarom onbekwame helpers waarvan er diverse halverwege omgekeerd zouden zijn indien dat een optie zou zijn geweest. Ook Art I moest leiderschap inbrengen om in een hiërarchisch vacuüm van gelijken beslissingen af te dwingen. Zelfs de consequenties zijn vergelijkbaar. Ook de oude Art bereikte uiteindelijk zijn doel, maar veel later dan gehoopt en slechts ten koste van kostbaar materiaal en betreurde mensenlevens. Wat vóór mijn voorvader pleit en tegen Bert en al zijn collega’s, is dat Art het niet nog eens zou hebben laten gebeuren. Dat is echter, op goede gronden, slechts een veronderstelling want hij heeft het geen tweede keer hoeven doen.   

Bert’s probleem laat zich gemakkelijk opschetsen met behulp van het Qomic token. Het beeld dat ik daarbij gebruik is het beklimmen van een berg. Aan de voet van die berg ligt de startlijn. Op de top de finish TQC². Zo’n berg is met een goed voorbereid, ingespeeld, ervaren en op haar taak berekend team al een hele uitdaging. Projectomschrijvingen met gemakkelijke targets, ruime budgetten en zeeën van tijd worden niet meer uitgeschreven. Daarvoor is de druk van de concurrentie te groot.

Waar die teamkwalificaties niet van toepassing zijn, de gemiddelde praktijksituatie, is het beklimmen van zo’n berg, zoals Bert zelf aanduidde, een gok met slechte kansen. Dat verklaart ook de pi-factor waarmee budgetten en termijnen overschreden worden zonder dat dit de garantie geeft dat men toch niet ergens halverwege blijft steken.

Het heeft dan weinig zin om het inmiddels uitgeputte team uit te gaan foeteren. Het ligt namelijk nooit aan het team, maar aan diegene die het ongeschikte team heeft toegestaan om slecht voorbereid te vertrekken.

Natuurlijk kan ook een excellent team na een prima voorbereiding ergens op de flanken vast komen te zitten. Maar zelfs dat zou in de voorbereiding voorzien moeten zijn en geen aanleiding geven tot paniek, maar tot een goed georganiseerde reddingsoperatie.

Hoe anders is de praktijk. Alsof de berg van nature niet moeilijk genoeg is, bouwen we nog een aantal extra hindernissen in door een goede voorbereiding onmogelijk te maken en een niet grondig gescreend en ongetraind team competent te verklaren. En al komen er honderd projectleiders terug met verhalen en bewijzen dat het zo niet kan, we blijven het proberen. Al dat gezever vooraf dat kost per slot van rekening alleen maar een hoop tijd en geld. Jaaaa ……  maar veel minder dan al dat gedoe halverwege wanneer iedereen in de touwen hangt. Bovendien hoeft een goede voorbereiding niet gepaard te gaan met een hoop gezever indien men weet wat de succes- en faalfactoren zijn. Bert heeft die door zijn probleembeschrijvingen prachtig aangereikt. Wat is nu logischer dan vóór aanvang van het project besluiten dat we dat in ieder geval níet willen!

Dat is een besluit met consequenties, want dan moeten er wel een aantal zaken op voorhand beter geregeld worden, te beginnen bij de regisseur van de waardeketen. Over het algemeen is dat de opdrachtgever die vaak ook de initiatiefnemer van het project zal zijn. Die moet in eindtermen precies weten wat hij wil bereiken en in grote lijnen hoe dat bereikt moet worden. Dat resulteert in een eerste versie van een projectplan dat vooral niet te veel in moet gaan op details. Dat beperkt de speelruimte van het team dat het uit moet gaan voeren.

Het projectplan moet wel een idee geven welke resources ter beschikking staan respectievelijk welke nog aangetrokken moeten worden. Men moet niet op zoek willen naar deze resources zonder een definitie van daaraan te stellen eisen. Vervolgens moet men zich geen oor aan laten naaien. Als mijn leven af hangt van mijn klimpartners dan wil ik ook absoluut ervan overtuigd zijn dat ze niet alleen aan de gestelde eisen voldoen, maar ook dat ik de best vindbare en beschikbare heb meegenomen. Daarbij kan men niet afgaan van de aas die wordt voorgehouden in foldertjes en mooie verhalen. Daar dient men doorheen te kijken en het ‘triple ACE concept’ is daarvoor een goed gereedschap.

Met het oog op de presentatie die ik aan Garfunkel beloofd heb wordt het zo langzamerhand tijd dat ik dat eens uit ga schrijven. Zo moeilijk moet dat niet zijn na al die keren dat ik het analysemodel uit heb proberen te leggen. Meestal ter detaillering van de aas van de "Royal Flush" waar het zo mooi bij past. 

Het openingsstatement is dat men een oordeel over een object, zoals een mens of een onderneming, dient op te schorten tot men inzicht heeft in het koninklijke paar en de onder hun commando staande strijdmacht die zich achter een aas verschuilen. Praktisch gesproken wil ik dan inzicht hebben in:

• De ‘Aspirations’, dat wat de persoon of de organisatie wil bereiken.
• De ‘Conduct’ ofwel hoe heeft men zich in het verleden gedragen? Hoe is het object geworden wat het is? En wat kan men in dit opzicht voor de toekomst verwachten?
• De ‘Entity’ ….. wat stelt deze entiteit nu echt voor, wat is het concreet?

Deze kenmerken van een object krijgen inhoud door de detailvragen die bij ieder van deze aspecten te  stellen zijn.   

Bij ‘Aspiraties’ gaat het dan om:

• ‘Attraction’, de attractiviteit van de propositie
• ‘Achievability’, de haalbaarheid daarvan in allerlei opzichten
• ‘Affordability’, kan men het zich ook permitteren om hiervoor te gaan?

Men is het snelste klaar indien één van deze vragen diskwalificerend moet worden beantwoord. De aspiraties zijn dan niet realistisch en mogelijk gevaarlijk. Indien men hieraan vasthoudt is deze entiteit als partner een groot risico.

In het gunstigste geval is dit een gemakkelijke rekensom die resulteert in een eenduidig antwoord. Vaak is het echter veel ingewikkelder om een afweging te maken. Men moet het doen met kwalitatieve schattingen. Arbitraire weegfactoren kunnen dan de schijn van ‘objectiviteit’ verhogen. Neemt men in aanmerking dat op alle inschattingen een zekere marge zit ten gevolge van te voorziene én onvoorziene risico’s, dan mag men zich sceptisch opstellen ten opzichte van dit hogeschool rekenwerk.

Bij ‘Gedrag’, de interactie van het object met zijn omgeving, is het zaak om te achterhalen hoe men omgaat met een drietal dilemma’s:

• ‘Concurrent value creation’: Is het beleid gericht op het in stand houden van een balans tussen de waarde die men creëert voor de diverse categorieën stakeholders. De stelling daarbij is dat men deze stakeholders nodig heeft om te kunnen functioneren en dat deze daarom een zekere waarde geboden moet worden om ze bij de entiteit betrokken te houden.
• ‘Choice’: Kiezen voor het een betekent ook het andere laten. Hoe consistent is men daarin? Hoe koersvast? Indien men een keuze moet maken, waardoor laat men zich dan leiden? Feitelijk is dit een vraag naar de betrouwbaarheid.
• ‘Constraints’: Wat zijn de knelpunten van de persoon of de organisatie? Op welke punt zal hij af moeten haken?

‘Entiteit’ vraagt naar details over de ‘conditie’ van de persoon of onderneming:

• ‘Energy’: Over welke vermogens beschikt de entiteit? Hierbij valt niet alleen te denken aan materiële en intellectuele vermogens, maar ook aan commerciële, socialisatie en prestatie vermogens.
• ‘Exchangebility’: Zijn deze vermogens ook nuttig te maken voor derden, voor ons? Onder welke condities is hun potentiële energie ook om te zetten in drijfkracht?
• ‘Empowerment’: Is die beheerder van al dat moois wel baas genoeg om te beslissen wat hij daarmee doet? Is er zoiets als een ‘decission making unit’ waarnaar die marketeers altijd op zoek zijn? Wie beslist of beïnvloedt hier wat?

Zo … dat staat dan ook weer op papier.

Terug naar het Back tot back model: Met het selecteren van een onderneming is men er nog niet. Die onderneming gaat niet mee de berg op, maar de mensen die daarvoor naar voren worden geschoven.

Al dan niet formeel ontstaat zo een team dat op de expeditie moet worden voorbereid. Een van de belangrijkste onderdelen binnen die voorbereiding is inzicht krijgen in missies en visies en deze met elkaar gaan delen. Dat moet leiden tot commitment, vertrouwen, een gemeenschappelijk vocabulaire en gedeelde basiskennis.

Inzicht geven en krijgen staat hierbij centraal. Dat inzicht betreft de segmenten van de matrix die ontstaat door twee paren ‘B’s” met elkaar te kruisen. De segmenten die zo ontstaan zijn het begrip en het belang van zowel de berg, het project, als de beklimming, de te leveren prestaties.

Iedereen die belangrijk is voor de expeditie dient het belang van het project te onderkennen. Dit is het belang dat ieder moet willen dienen omdat het de doelstelling van het project is.

Daarnaast is het zeer wenselijk dat iedere deelnemer ook een persoonlijk belang heeft bij de beklimming van deze berg. Alleen daaruit zal hij of zij de motivatie putten om zich, zolang het project dat vergt, voor honderd procent in te zetten. Dat persoonlijke belang kan vele vormen hebben. Wat het precies is maakt niet zoveel uit indien het maar zwaarwegend genoeg is en ook werkelijk met de prestatie samenhangt.

Naast belangen moeten de deelnemers begrip gaan delen. Men moet weten wat er wacht en welke uitdagingen de helling biedt. Het is zinvol om de overblijvende witte vlekken te benoemen. Verrassingen worden zo minder verrassend!

Daarnaast moet gesproken worden over hoe men zal gaan werken en wat ieders rol daarin is. Samenwerken vereist een adequate afstemming van structuren en systemen. Daar is veel over te zeggen en veel variatie in mogelijk. Belangrijker dan wát men kiest is dát men kiest en zich vervolgens ook daaraan houdt. Niet het projectmanagementsysteem, het communicatieprotocol of de projectdatabase zijn de faalfactoren …….. Nee, het is altijd de discipline om er als afgesproken mee te werken die de ellende veroorzaakt. Het helpt natuurlijk wel als werkzaam, doelmatig, efficiënt en gebruiksvriendelijk de kwalificaties zijn die bij een evaluatie naar voren worden gebracht.

Indien men dat allemaal zonder vechtend door de gangen te rollen heeft besproken, is de tijd rijp om van de teamleden een commitment te vragen. Dat commitment is het bevestigen van de welgemeende intentie om ‘back to back’ volgens de gemaakte afspraken de uitdaging aan te gaan en het project tot een succes te maken. ‘Back tot back’ is hierbij cruciaal. Het is zowel een samenwerkings- als een concurrentie strategie. Wij trekken samen op tegen de rest!

Het impliceert dat het team als geheel scoort of als geheel faalt. Het eist dat er rugdekking wordt gegeven en dat men elkaar steunt. Het vergt dat men één front vormt tegen iedereen die tegenwerkt en één gezicht maakt naar buiten. ‘B2B’ creëert een thuisbasis en een groepscultuur met een “wij gevoel”. De spirit die hiermee binnensluipt inspireert en staat de teamleden toe zich te ontplooien en  boven zichzelf uit te groeien. Het helpt om tegenvallers en teleurstellingen te verwerken en maakt het leuk om meevallers en resultaten te vieren.

‘Back to back’ is een loyaliteitsstatement dat speelt op meerdere niveaus. Het projectgebonden team is het hoogste niveau. Ook wanneer dit een team is waar medewerkers van verschillende bedrijven in zitten. Het idee daarachter is dat het team zich moet weren tegen de lankmoedigheid en agenda’s van de rest binnen de betrokken ondernemingen. Collega’s en andere afdelingen of bedrijfsonderdelen hebben andere prioriteiten. In zekere zin zijn het concurrenten die men te slim af moet zijn.

Maar natuurlijk staat men ook ‘B2B’ met alle medewerkers van de eigen onderneming waar deze tegenover een andere komt te staan. Dit zou tot een loyaliteitsconflict kunnen leiden indien niet duidelijk wordt afgesproken dat de belangen van het team met een courante opdracht prevaleren. Dat mandaat dient het management van de onderneming te verstrekken en te ondersteunen.

Het derde niveau waarop men tot ‘back tot back’ afspraken kan komen is dat van de waardeketen waarbinnen men samenwerkt met als doel te concurreren op eindmarkten. Deze intensivering van de samenwerking en de wederzijdse betrokkenheid is voorbehouden aan partners die een essentiële en belangrijke bijdrage leveren aan het resultaat van de keten. De belangen moeten groot genoeg zijn om dit soort verbintenissen werkend en rendabel te maken. 

Het spreekt voor zich dat de intensiteit van het ‘B2B’ gevoel verschilt per niveau. Dat doet aan het principe en het doel ervan echter niets af. Ze geven op ieder niveau richting aan ‘concurreren door samenwerken’.

Mijn claim is dat veel van de problemen die Bert telkens weer bij ontwikkelingsprojecten ondervindt met de geschetste werkwijze voorkomen kunnen worden.

• Onwil en onverschilligheid zijn te wijten aan gebrek aan motivatie en betrokkenheid. Dat heeft van doen met belangen en interesse, maar ook met gebrek aan kennis. Inzicht in andermans ‘King’ kan vooraf worden verkregen door ‘triple Ace’ toepassingen. Door ‘B2B’ procedures kunnen motivatie en betrokkenheid worden opgevoerd.
• Onwetendheid is te wijten aan gebrekkige informatievoorziening en communicatie. Dit is oplosbaar door over structuur en systemen op voorhand goede afspraken te maken en daar een commitment over af te dwingen dat indien gewenst in contracten kan worden beschreven. ‘B2B’ afspraken kunnen ertoe leiden dat teamleden net dat beetje meer zorg aan de onderlinge communicatie besteden. Een gezamenlijk vocabulaire en inzicht in elkaars visie en de rolverdeling faciliteert dit. 
• Onkunde en onbekwaamheid moeten op voorhand gesignaleerd te worden door potentiële partners door te lichten op basis van de selectiecriteria. Dat is een kunst en eist ervaring. De ‘triple ace’ en specifieke mindframes zoals ik die gebruikt heb bij Previa zijn daarbij slechts hulpmiddelen. In het slechtste geval resulteert de analyse in een diskwalificatie en blijft men zitten met het probleem  hoe en waar men een passende partner vindt die wel aan de eisen voldoet. In het beste geval heb je gevonden en breng je tevens aan het licht  aan welke aspecten extra aandacht moet worden geschonken.
• Ondoordachtzaamheid is gebrek aan visie op de berg of het klimproces waardoor men zich niet bewust is van kansen en risico’s en er om die reden ook niet toe komt om alternatieve scenario’s en noodplannen op te stellen. Dit item is oplosbaar door vaak genoeg te vragen ‘wat - indien’ om vervolgens achter ontbrekende informatie aan te gaan en deze nauwgezet te analyseren.Dit is echter veel gecompliceerder dan dit zinnetje aangeeft. ‘Hoe kunnen we weten wat we niet weten?’ en ‘Hoe zal de omgeving waarin ons project speelt zich ontwikkelen?’ zijn voorbeelden van vragen die een rol spelen. Ondernemerschap, ervaring en overleg zullen hier onmisbaar blijken. Het perspectievenmodel helpt bij het al doende opbouwen van een visie die met behulp van het Qomic token als een scenario expliciet kan worden gemaakt. Zo’n scenario maakt het mogelijk om gebeurtenissen te simuleren.
• Onstandvastigheid, het niet kiezen en niet vasthouden aan gemaakte keuzes zijn uitingen van een labiele King die geen adequate Queen naast zich heeft. Geen missie en geen visie, geen zicht op belangen en geen idee van de consequenties van gedrag. Zoals Bert al opmerkte speelt hier een combinatie van factoren.
  Daarnaast is dit een normaal aspect van veranderen. In de loop der tijd gaan we anders tegen dingen aankijken en kunnen situaties ontstaan die tot herziening van standpunten leidt. Wijzigingen van standpunt en het vooruitschuiven van beslissingen, wat ook een besluit is, kunnen uitingen zijn van daadkrachtig beleid. Maar vaak is dat niet zo en dit zijn ook niet de zaken waar Bert op doelt.
  In de oplossingensfeer kom ik uit op dezelfde maatregelen als eerder genoemd. Maar specifiek dit punt nodigt uit om voortdurend alert te blijven en ‘Ace analysis’ en ‘kennisupdate’ in het algemeen tot een min of meer permanente bezigheid te maken wat het in de natuur ook is. Met in het achterhoofd een aantal goed begrepen concepten als checklist wordt dit monitoren na verloop van tijd een onbewuste activiteit die nauwelijks extra energie vergt. Het zijn dan kleine signalen die stoplichten op rood zetten en aanleiding vormen om er dieper in te duiken.
   

Nalezend wat ik geschreven heb vind ik dat dit de geest van Art I ademt. Hij zou het ongetwijfeld anders gezegd hebben en bij de genoemde gereedschappen niet over softwaresupport hebben gedroomd. Maar hij zou tevreden zijn over de wijze waarop het ‘willen’ en ‘weten’ dat vooraf gaat aan ‘werken’ of ‘doen’ hier benaderd wordt. Hoop ik.

Het opstarten van een projectteam zal nooit meer hetzelfde zijn. Ik was niet ontevreden over de wijze waarop het EuroPT-team aan de slag was gegaan, maar het kan altijd beter. Dit B2B verhaal zal mij daarbij helpen. Ik denk dat het Bert ook wel van zijn schaamtegevoelens kan verlossen. Hij hoeft niet meer te gokken.

Dat het geen theorie is bewijst Previa. Als ketenmanager hebben zij dit concept  gestalte gegeven. Op organisatorisch gebied gaan ze met hun rigoureuze aanpak zelfs nog een stap verder. Zo richten ze voor ontwikkelingsprojecten joint ventures op en brengen ze de productie onder in ’dedicated mini mills’. Beide worden volgens een bewezen protocol gestructureerd, geëquipeerd, bemand en gemanaged. Dit innovatieve maar toch simpele concept institutionaliseert het ‘back tot back’ principe en elimineert de problematische aspecten van samenwerking waar altijd veel tijd en energie en dus ook geld in gaat zitten. Zo hebben ze weinig tijd nodig om een goed en fit team aan de start te brengen, een minimale beheerslast en geen discussies over het verdelen van risico’s en opbrengsten. Waarom doen we het niet altijd zo?